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一家药企的继承者与大管家们


admin| 更新时间:2021-01-07 09:28|点击数:未知

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  原标题:一家药企的继承者与大管家们

  文|财健道  海若镜

  编辑|杨中旭

  在中国,80%以上的民营企业都以家族企业形式存在,成就一家百年老店、基业长青,是众多企业家的梦想。医药行业中,最先起家的一批创业者,不少逾古稀之年,“接班换代”是绕不过的命题。

  2020年初,孙飘扬卸任恒瑞医药董事长,由老恒瑞人周云曙接任;同时,孙飘扬独女孙远在翰森制药任执行董事。剑桥大学生物医药专业毕业的她,与母亲钟慧娟通过家族信托Sunrise持有翰森近66%的股权,市值约合1300亿元。

  8月,中国生物制药创始人谢炳卸任CEO,高薪聘请前摩根大通银行(中国)董事长李一为新任CEO。5年前,谢氏就开始了财富交接:女儿谢其润出任中国生物制药董事会主席,时年23岁;1年前,儿子谢承润获得父母合赠的礼物——中国生物制药21.45%股权,并出任执行董事、正大制药集团常务董事。

  11月,九州通创始人刘宝林、刘树林兄弟宣布退休,聘任80后法学博士刘长云为新任董事长;刘宝林长子刘登攀担任副董事长;新一届董事会中,除刘兆年、刘登攀外,其余皆与实控人无亲属关系。与多数“药二代”不同的是,45岁的刘登攀在集团工作20年,却未持有九州通的股份。

  控股权仍掌握在“创一代”手中:刘宝林兄弟三人共持有九州通48.35%股份。换届后,九州通内部成立决策委员会,由刘长云、刘兆年、龚翼华、刘登攀、刘义(金麒麟分析师)常组成,将董事会中原来由董事长决定的重大事项,如公司战略制定、管理体系构建、投资项目预算、重要管理人员任命等,由委员会进行集体表决;刘宝林和刘树林列席会议,不参与投票。但刘宝林作为实控人保留一票否决权,他表示“希望这个权力,我永远不用。”

  在接受《财经》采访时,九州通副董事长刘兆年透露:三兄弟已形成共识,这些股权永远不会出售、分割,目前正在设计家族信托计划,继承者们将是信托受益人,却不能随意处置信托资产。

  中国企业中,股权继承者、公司治理者,往往合二为一。但直接选择家族二代作为管理者,着实存在不确定性,成功操盘一家企业,能力、动力、精力缺一不可;在生物医药领域,跨越专业门槛更非易事。所以,九州通刘氏兄弟认为通过海选职业经理人、锚定公司“大管家”,才是上策。

  19世纪40年代,经理制在美国诞生,财产权和经营管理权可以分开(亦可以不分开),并形成了一套管理制度,为诞生世界级企业创造了体制机制条件。此后,经理制风靡世界 。针对药企接班潮,著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授张维迎提醒道,因为是公司内部事务,经理制并没有一定之规,全看实控人的抉择,而实行效果好坏,全靠实践检验。

  01、新任董事长是何来头?

  新上任的董事长刘长云,这个名字甚至不曾出现在九州通2019年年报的高管名单里;此前担任风控法务审计总监的他,加入九州通只有3年多,以致于换届名单发布后,资本市场传言怀疑九州通出现了危机,找一个“外人”来顶包。

  从创业之初,九州通就是家族团队作战,公司员工称刘宝林为“大刘总”、刘树林为“小刘总”,称刘兆年为“北京刘总”。三兄弟一起打拼,至今没有分家,公司也形成了“同吃、同住、同劳动”的“家文化”氛围,公司员工被视为“家人”。

  在两位创始人即将退休时,内外皆以为是二代长子刘登攀接棒。退一步讲,即便从职业经理人中选拔,担任总经理8年之久的龚翼华、做了4年业务总裁的刘义常,似乎都更具资质。那为什么最终选择了刘长云成为掌舵者?

  “大家感到意外,是觉得这个董事长应该由我们家里人来当、或者认为他加盟公司的时间短或者资历不够,但公司里没人说他能力不行。”刘兆年讲道,刘长云做事稳当、为人正直、亲和力强,加入时间虽短,但融入九州通可以说是无缝连接,尤其是他处理的事情都是疑难杂症,在公司很快就树立了威信。

  今年38岁的刘长云,是湖南大学经济法学博士,曾在三一重工等机械企业从事法务、风控工作,2017年加入九州通。功劳簿上他解开的第一道难题,是困扰诸多医药流通公司的应收账款。

  2020年前3季度,九州通营收803.20亿元,毛利率9.11%,扣非净利润12.52亿元。医药流通行业营收绝对值高,但净利率普遍较低。在医药供应链上,下游医院普遍强势,账期平均超过6个月,甚者长达1-2年。应收账款周转率、库存周转率等,成为衡量企业健康程度的重要指标。

  3年多时间里,刘长云带领超百人的法务团队,在优化应收账款结构、处理经济纠纷过程中,表现极为出色。同一时期,包商银行爆雷,银根紧缩,诸多民企陷入流动性困境之中,刘长云的内部排雷工作,有效控制了公司经营风险,也正是一次次啃下“硬骨头”的过程中,他的谋略被刘宝林发现。

  追回款项并非易事,药品交易完成后,债务人反而成了占据主动权的一方;债权人既要承担资金被占用的财务费用,还得低人一头地求人还钱。如何把握债务人的弱点,合理合法地追回款项,考验意志、耐心和能力,还有对时机的把握。

  每个债务包都是个案,刘长云和团队会逐一“解包”,对不同的债务人进行风险评级,采取适当的方式解决相应的问题。“刘长云在这方面具有独特的能力。”刘兆年说。

  除了“点”状解决问题,他还总结了多起逾期应收账款案例的经验,建立起防范经营风险的制度和流程。当前九州通内部设立了授信额度管理机制,包括医院在内的客户,账款一旦超过约定还款的期限,系统便会关闭该户头,业务员无法为之开票供货。

  这一举措施行后,不少分公司担心丢掉客户,但集团层面对此风险控制非常支持。对于九州通而言,一年资金周转达到4次,最快时达到6次。近年来,针对医院的纯销业务比例不断扩大,其应收账款周转天数不断加长。如果一笔业务,高毛利、长账期(一年以上),这生意是做还是不做?

  针对此类问题,刘长云和团队制定了评估规范,并梳理出一本《法律操作手册》,对医院等客户进行分门别类,帮助员工判断业务规模、潜在风险,分辨哪些是应该去“抢”的好生意。

  除了风控,审计和监察亦是刘长云主要负责的业务。对于年营收过千亿的九州通而言,公司和项目的审计都颇为严格;监察更是公司的“纪检委”。在应对这些事务时,尽管免不了得罪一些人,但他总能按法律、公司“十项规定”等处理,把控尺度、令众人信服。

  为九州通建立起卓有成效的风险控制防范体系,也许正是刘长云此次“加冕”的重要理由之一。

  02、杀出来的职业经理人

  作为九州通的实控人,刘宝林在换届大会上提及“美的公司何享健老板让职业经理人(方洪波)任董事长,效果很好”。相比于何享健的彻底交权,刘宝林选择用2-3年时间实现交接,对年轻人“扶上马、送一程”。

  九州通内部成立了决策委员会,对原属于董事长决策的重大事项,如公司战略规划的拟定、管理体系构建、投资项目预算、重要管理人员的提名等采取集体决策的方式进行表决。决策委员会由5+2构成,刘长云在内的5位执行董事属于决策委员会成员,具有投票权;名誉董事长刘宝林、名誉副董刘树林列席,但不投票。作为实控人,刘宝林保留重大事项的一票否决权,但他明确表示“希望这个权力,自己永远不要用”。

  企业发展的节奏可能不同,但选择公司所有权、治理权分离,实行职业经理人制不失为是另外一种传承模式。不过,多位医药行业人士向《财经》表示:在中国医药行业,优秀的职业经理人非常稀缺;为早期创业公司寻找到合适CEO、CTO都很困难,更何况上市公司。所以,包括九州通在内的很多企业,更偏好公司内部成长起来的高管。

  此次董事会换届,并非九州通第一次启用年轻的职业经理人,早在2013年其就任命时年34岁的龚翼华作为集团董事兼总经理。医疗器械销售出身的龚翼华,从器械部总监做起,从无到有打造了九州通医疗器械集团;其升任总经理的近7年间,九州通年营收从295亿上升到1000亿;“两票制”施行后,牵头并购数十家小型医药商业公司,并实现平稳过渡。

  2020年前三季度,九州通器械版块业务收入超过153亿元,预计年收入超200亿,年增长率超过30%。此次龚翼华没有接任集团董事长一职,是因为九州通已将器械集团单独引入外部资本,并由龚翼华担任器械集团董事长。为了保持器械集团的独立性,从法律角度,龚翼华则不宜兼任当前上市公司董事长。

  再者,相比于药品,医疗器械产品分类更加复杂,医疗设备、低值耗材、高值耗材、IVD(体外诊断)等经营模式差异很大。业务跑得快的同时,管理上也有相当难度,而龚翼华新的战略角色就是集中精力带领器械集团上市,再造一个与九州通医药规模相当的上市公司。

  11月11—12日,九州通器械集团主导的2020中国医疗器械产业论坛在武汉召开,龚翼华全程参加了会议。会后的晚宴中,龚翼华居中做东,强生、美敦力、雅培、欧姆龙、联影医疗等器械巨头高管围成一桌,延续着白天讨论的热度。

  与欧美药械比仅为1:1相比,中国大陆药械比在连年下降之后,如今仍然高达4:1。但器械巨头高管们的共识是,在未来数年,中国药械比也将达到1:1,器械市场未来前景之广阔,可见一斑。

  此次换届之后,九州通总经理一职,由前业务总裁刘义常出任。刘义常在九州通干了20多年,性格独特、思路清晰、决策果断,做生意常出奇招,给人感觉是“不按常理出牌”。

  在部长一级工作时,刘义常业务做得很好,由于意见总有特殊之处,总不被领导待见。在河南公司总经理有空缺时,他便跟刘宝林主动请缨,要求到河南公司做总经理,并详细介绍了自己的“施政纲领”,并立下军令状:不达目标,誓不为人。

  这极大地打动了刘宝林,刘宝林决定放手一搏,让刘义常掌管了具有一亿人口大省的帅印。其实,让刘义常统领河南公司时,刘宝林心中也不确定他能否做得好,但没想到刘义常到任第一年,超额完成了既定目标,河南公司业绩一下冲到了集团的前列,打了一个漂亮仗。

  在认领下一年任务时,刘义常主动要求提高任务指标,这与其他分子公司在分配指标任务讨价还价的做法完全相反。面对刘义常的“逞能”,刘宝林质疑他“能行吗”,刘义常逐一分析了客户的现状及潜力,具体到每一类客户的增量可能、需采取的措施,比如哪些客户是自然增长;哪些品种是公司代理……这年结束,他带领的河南公司确实超额完成销售任务,业绩排名全国第一。

  难得的将帅,在企业最难守的阵地,也能杀开一条血路。2014年前后,九州通湖北公司出现业务停滞不前的迹象,武汉等地的医药商业公司竞争激烈,医院难有发展,且应收账款数额较大。于是,刘义常被派去接手湖北公司。

  到任后,他又出了一记奇招,把每个地区的经销商客户进行逐一分析,比如在县或者没有设立孙公司的地区,选择一家信誉好、账期短的经销商,给予更多优惠倾斜,重点扶持这些公司在当地做大做强。而对于一些账龄长的的“老赖”,则切断业务合作。前期,刘义常跟刘宝林等集团高管打招呼:如果有客户要账期,无论是谁,不按规定回款,就坚决不与这类客户做生意,希望集团高管不要干预。

  刚开始的一两个月,湖北业务受到很大影响,集团管理层也非常紧张,担心销售下滑失控。刘义常再次向刘宝林等集团高管解释了他的目标和判断,得到了支持。在当时的地方医药分销市场,九州通对下游经销商有一定的话语权和控制力;且行业圈子并不大,被摒弃的客户若与“老赖”划上等号,也少有供应商再愿意与这些公司做生意。

  果然不出刘义常所料,没多久,被拖欠的账款就陆续收回,年底计算业绩时,湖北公司的应收账款控制得最好,经济效益也位列第一。

  九州通在全国的子公司中,年营收超百亿的只有河南、湖北2个,在这两个岗位上积累战功后,2017年4月刘义常又成为集团分管采购、分销及终端的业务总裁。期间,刘义常还和刘长云互相配合,解决了公司经营中的不少疑难杂症。

  千军易得,一将难求。如何以更好的激励留住这些将才,也是企业必须考量的问题。除了高年薪、成长空间外,股权激励亦不可少,从2019年九州通年报提供的高管持股情况而言,这些职业经理人占股比例并不高。但目前九州通正以自有资金回购公司股票,以完善激励机制,截至11月30日已回购股票占总股本比例为0.69%;此前3年/次的股权激励计划,更新为1年/次,并拟更多地往高管层倾斜。

  03、为何接棒的不是二代?

  在刘宝林宣布退休后,多家媒体报道称九州通进入“刘登攀时代”。作为公司实控人的长子,45岁的刘登攀已在九州通工作20年,在内部也是众望所归的接班人。但刘登攀曾在公司近期的一次内部会议上坦言:认为自己现在还没有能力把九州通做得更好。

  但事实上,单从业绩来看,刘登攀负责的总代理总经销业务、工业事业部已成为九州通净利润的新增长点。其中,2019年总代理事业部实现销售37.22亿元,同比增长26.93%;毛利率15.91%,而同期公司主营业务毛利率仅为8.65%;医药工业年销售收入15.89亿,毛利率22.87%,北京京丰制药的二甲双胍片过评、中选第三批国家带量采购,为九州通进入医院开户提供了便利。

  九州通的“创一代”们,对刘登攀的能力颇为认可,刘宝林也曾多次与儿子沟通接班,甚至用上激将法。但刘登攀并不愿把重担全接过去,只想先做好手里的业务。

  其实,对大多数人而言,操盘年营收50亿的生意已是极大挑战;而很多企业二代要肩负的确是数百亿、甚至千亿的业务。况且在医药行业,流通配送是出了名的“苦差”,需要精细的运营管理及对资金链的细致把控。

  年营收排名前4的流通龙头中,国药控股、上海医药、华润皆为国企。作为民营企业,九州通突围之路并不简单,大部分员工在物流中心、在基层跑市场,工作节奏很快。湖北公司的办公楼里随处可见激励标语,卫生间的镜子上都赫然贴着——“认真工作的你最美”。

  据九州通内部人士透露,因为需要决策的事情太多,刘宝林经常在办公室待到很晚,几乎没在夜里12点前睡过觉;刘兆年也反馈自己这一代是“没日没夜地工作”。所以,“接班人”的角色意味着权力,也意味着责任重大、艰苦繁忙。除了能力,动力、精力等也不可或缺。一则中国社科院的调查数据显示,82%的家族企业二代“不愿意、或非主动接班”。

  在七八年以前,刘宝林、刘树林就组织家族成员,到中国香港、美国游学,了解家族企业传承的不同模式。走了一圈后,观念也发生了改变,意识到可以通过家族信托基金传承公司股权。法学博士出身的刘兆年对此也非常支持,三兄弟对此逐步形成共识:将所拥有的公司股权,会在未来装入家族信托,统一管理,不得分割。

  目前,九州通已委托国内某知名投行设计家族信托规则,选择适合公司的模式,后辈继承者将是家族信托的受益人。在中国,2019年底最高法再次明确了家族信托的风险隔离功能:信托财产在信托存续期间,独立于委托人、受托人、受益人各自的固有财产。对于受益人而言,家族信托财产非责任财产,这就意味着即便受益人个人因债务、经营问题破产,也不会影响信托内财产。

  在中国,“富不过三代”似乎是一句魔咒,有的“创一代”担心子女经营不善,甚至会成立“败家子基金”以保后代生活无虞。在下海前,刘兆年曾是人民大学法学副教授,他指出日本、德国等大陆法系的民法中有“禁治产制度”,该制度对一类被界定为“浪费人”的人,限制其处置财产的权利,来维护其家族成员、乃至社会的利益。

  较之于“人治”,通过家族信托设计,将资产保护诉诸于机制,可以更好地规避风险。这既解决了公司的所有权传承问题,又解决了公司如何交接治理权、令公司稳定增长,基业长青的问题。

  在学习国际家族传承经验时,刘兆年等对怡和集团的“大班制度”很是推崇。怡和集团前身是怡和洋行,1832年由英国人创立,其总裁习惯上被称为“大班”(TaiBan),类似于中国常说的“管家”、“掌柜的”。怡和集团由凯瑟克家族(Keswicks)传承上百年,2020年《财富》全球前500强企业排名第301位,大班制度功不可没。

  凯瑟克家族虽然控股怡和,但董事会中,家族成员并不总是多数,职业经理人也会占据董事席位。另外,怡和控股的总裁通过开放式遴选确定,过去11任大班中,有7任并非凯瑟克家族人士。高层的职业经理人与凯瑟克家族的决策偏好并非总是一致,他们的专业能力却可帮助怡和运作多元化资产。

  那么如何选择“管家”,才可能让企业像怡和一般,传承近200年?各家都还在摸索。

  04、用心血打拼出的孩子,也是一个二代

  企业家在选择接班人时,除子女外,与公司一同发展起来的职业经理人总是排在优先顺位。这些职业经理人与公司实控人间,已建立起亲密、信任的私人关系,尤其是九州通的“家文化”,使得经理人也将自己当成家人,自认为是家族企业的管家,双方互相成就,把自身利益视为企业利益的一部分。比如恒瑞的孙飘扬与周云曙、美的的何享健与方洪波……

  在谈到接班人问题时,北京一家数百亿规模的民企老板对《财经》只说了一句话:自己培养,因为忠诚。

  九州通在选拔出年轻一代董事会成员后,刘兆年也表示:选定的接班人是我们看着长大和成长起来的,公司交给他们管理,我们很踏实放心。而对于这些职业经理人来说,在公司平台之上,实现百亿业绩到千亿的跨越,也是职业生涯不可多得的人生经历和里程碑。

  有海外研究者发现,与单纯的委托代理关系相比,这种包含情感、文化等隐性要素的管家模式,更能解释亚洲公司。但是,能力一流、同时高忠诚度的职业经理人,似乎是可遇而不可求的人才。变偶然为必然的关键是:必须有足够大的人才池。

  随着创业进入成熟期,九州通多次提及亲属回避制,人员晋升完全靠业绩说话。在其内部,人才梯队选拔呈金字塔型:从基层发货员、业务员,做到组长、部长、片区经理,再到三级公司老总、二级公司、一级公司……业绩优则进,反之则退。为了鼓励师傅带徒弟,他们定期统计分公司培养出的储备干部数量,作为考核加分项。

  总经理位置上,要求负责人除业务能力外,还具备基本的财务、法律等综合知识。另外,九州通选择每年进行轮岗调配,一方面令管理层能力更为全面,同时也为避免公司管理过度依赖单个个人。在刘兆年看来:企业要成为百年老店,只靠一个人是很危险的,必须靠一个群体、靠管理体系。

  重要的是,刘宝林兄弟认为,医药流通行业是一个永远的朝阳行业,值得世代永续坚守。1999年,在首届全球医药分销大会上,刘宝林遇到一位日本“药二代”,时任东邦药品株式会社社长的滨田矩男。几番接触,刘宝林感受到他对药品分销事业的执着。交谈后才了解,原来滨田的父亲逝世前立下遗嘱,要求儿子接班后只能从事医药分销行业,不能做其他任何生意。

  尽管滨田对此约束很不理解,但刘宝林却领悟到,滨田父亲认为药品流通行业稳定、有前途,永远都为社会所需,所以,才刻意将儿子拘于稳定发展的医药流通行业。纵观世界排名前几的医药流通企业,在占领分销渠道体系的基础上,百年间几乎没有倒闭的。

  父母之爱子,则为之计深远。

  “我一直在做渠道建设这件事,就是为了不论将来是谁接班,企业都能尽量稳定地运行下去。”刘宝林曾讲道。对于创一代而言,用心血打拼出的企业,也是一个孩子。

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责任编辑:陈志杰

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